Para entender por qué el mercado laboral de la hostelería española está donde está, hay que entender primero cómo funcionaba antes. Ningún desequilibrio se comprende sin reconstruir el equilibrio que lo precedió. Y el equilibrio anterior, conviene decirlo con claridad, no era irracional. Era eficiente bajo unas condiciones concretas que ya no existen.
El modelo que sostuvo el crecimiento turístico español durante décadas descansaba sobre cuatro pilares que operaban de forma simultánea y que se reforzaban mutuamente. El primero era la abundancia de trabajadores sin alternativas mejores. El segundo era la tolerancia social a condiciones laborales exigentes: horarios nocturnos, fines de semana, temporalidad extrema, percibidas como intrínsecas al oficio. El tercero era un modelo de negocio orientado al volumen: gran afluencia de clientes, alta rotación, precios competitivos, márgenes sostenidos sobre la base de contener el coste laboral. El cuarto era una percepción social del sector como empleo de tránsito o de baja cualificación, lo que deprimía las expectativas salariales tanto de quienes lo ejercían como de quienes lo contrataban.
Mientras esos cuatro pilares se mantuvieron, el sistema funcionó. La inercia hacía el trabajo: nadie cuestionaba lo que funcionaba, y lo que siempre se había hecho se seguía haciendo porque era lo que el mercado sostenía.
Los cuatro pilares erosionados
El problema es que los cuatro pilares se han erosionado simultáneamente en los últimos años, y ninguno de ellos tiene visos de recuperar su forma anterior.
La abundancia de trabajadores sin alternativas ha disminuido estructuralmente. La digitalización ha creado un mercado paralelo de trabajo flexible que compite por exactamente el mismo perfil sociodemográfico. La tolerancia social a condiciones laborales exigentes sin compensación adecuada también ha cambiado, especialmente en las generaciones más jóvenes, que priorizan el equilibrio entre vida personal y laboral de una forma que sus predecesores no hacían porque no podían permitírselo. Y la percepción social del sector como empleo sin recorrido sigue siendo un obstáculo de entrada independientemente de lo que haya mejorado el salario, porque las señales de mercado tardan en actualizar las percepciones sociales.
El resultado combinado de esos cuatro cambios es que el sector lleva años intentando operar bajo las reglas de un mercado que ya no existe, y la escasez de trabajadores es la consecuencia más visible de esa inadaptación.
La responsabilidad que corresponde a cada parte
Aquí conviene ser precisos sobre un punto que genera confusión en el debate público. El hostelero que pagaba salarios bajos no actuaba, en la mayoría de los casos, desde una lógica de explotación deliberada. Actuaba dentro de una inercia que la sociedad en su conjunto había normalizado durante generaciones. El precio que el cliente pagaba por el servicio estaba calibrado sobre esa base salarial históricamente comprimida. Y mientras el mercado la sostuvo, operar dentro de ella era simplemente racional. El empresario no creó ese equilibrio: lo heredó.
Dicho esto, la parte principal del ajuste tiene que recaer sobre los empresarios del sector. No como penalización, sino como normalización. La mayoría de los sectores económicos llevan años operando con márgenes que ya incorporan costes laborales dignos como variable estructural. La hostelería ha sido una excepción sostenida en el tiempo, y asumir que el margen tiene que adaptarse a esa nueva realidad es simplemente lo que ocurre cuando un mercado madura.
El ajuste no es si el salario subirá. Los datos del INE, la evidencia de la escasez y la lógica del mercado hacen que esa pregunta esté respondida. El ajuste es a qué velocidad y bajo qué condiciones lo hará, porque un reequilibrio gestionado es cualitativamente distinto a uno impuesto por colapso de la oferta. El sector que entienda antes que el equilibrio anterior no va a volver tendrá ventaja competitiva sobre el que siga esperando que la escasez sea transitoria. No lo es.